提供项目管理服务的项目管理咨询商Solutions management公司创始人Bruce Garrod表示，他曾在公共部门中工作时发现了三个反复出现的问题：
（1）项目太多，并且缺乏项目经理。
（2）人员充足，但项目管理能力不足。
（3）员工层面不了解基本项目管理能力的价值。
市政当局通常致力为其居民提供最好的服务，同时不断更新关键基础设施。公共部门努力通过有限的预算和可用人力资源尽可能完成更多的工作。
为项目配备项目经理
在充满不确定性的时期，政府部门通过提供资金来创造就业和经济活动来实施刺激经济的政策。Garrod当时的部分职责是确保市政当局利用可用的激励资金。
Garrod的经济援助申请非常成功。然而面临的一个挑战是，当资金获得批准之后，工作必须在规定的时间表内完成。优质的供应商难以获得，提供整体项目管理所需的内部资源供不应求。在计划新项目时，需要完成正在实施的项目。Garrod所在的部门只有大约55名全职员工，根本没有能力聘请专门的项目经理。
作为一名拥有20多年经验的资深项目经理，Garrod深知项目管理人员的价值。在之前担任项目团队负责人的角色中，他与项目发起人一起工作，以使项目管理人员的水平与项目机会保持一致。
当然，项目管理永远不会是完美的，但拥有一个稳定的具有各种资格的项目管理效果会更好。此外，Garrod的团队还建立了一个流程来增加项目管理人员以管理大量的工作，因此能够快速响应需求。
这一流程不适用于预算有限的市政环境。由于资金短缺，为项目配备项目管理人员是不可行的。例如，当宣布基础设施项目资金时，其挑战变得更加复杂，但拨款条款明确排除了员工成本。
项目管理不是核心能力
而对于第二个挑战，虽然有足够的人员，但缺乏项目管理技能，这听起来很矛盾。事实上，在一个财政年度内，有时员工有能力承担新项目。大多数员工都有超过10年的经验，并且已经开始期望管理超出他们预测的项目。他们知道政府部门要求对他们的居民来说很重要的情况立即采取行动，否则将会兑现更多的资金。
然而，问题是员工在项目管理方面没有机会参加正式的培训。多年来，他们一直在回应需求，只是“想办法完成它”。通常，他们是成功的；但是许不幸的是，人们已经开始期望项目可能不会按照最初的预期完成。
Garrod表示，自从他上任以来，“范围”、“关键路径”、“应急”和“基线”等基本术语对员工来说是陌生的。这并不是说他们不称职，而是说他们在其他领域发展了有用的技能；项目管理不是核心能力。
调整态度
第三个也是最后一个挑战是基本项目管理的价值在员工层面没有得到理解。尽管Garrod是团队的最新成员之一，并且拥有多年的各种私营部门经验，但其引入项目管理学科的努力（通过讨论或指出如何避免交付挑战）常常被置若罔闻。
其工作人员的普遍态度似乎是没有必要进行项目管理。他们可能的回应似乎是，“我们一直都是这样做的，而且它有效，那么为什么要增加项目管理的行政负担呢 ”
棒球场的建设
在此例举一个整合这些挑战的例子，Garrod所在的公共部门计划建设一个棒球场，其市政资金可以用于建设一个全尺寸棒球场。
Garrod的团队计划在一个规模相对较小的社区建设一个全新的、全尺寸的、光线充足的棒球场，它将为当地青少年和成人的体育活动创造更多机会，甚至可能举办比赛，从而带来经济效益。
其计划很快演变成“让我们尽快把它建成”。然后缺乏项目管理。当询问参与了哪些利益相关者时，没有列出当地居民。当Garrod询问为获得居民的意见而安排了哪些沟通时，他们的回答很茫然，他们完全不知道在他们住处附近建造的这个项目。
当Garrod谈到与新领域相关的财产风险时，没有人对此关注。由于没有考虑到良好项目管理规则的三个基本要素（利益相关者管理、沟通计划和风险管理），使当地居民感到沮丧，Garrod预计他们会表达他们的愤怒。他们不能解雇员工，但当地居民的不满肯定会影响当地官员未来的职业规划。
为此，该团队聘请了一位新的首席行政官。她不仅是一位精明的业务经理，而且还具有项目管理思维。她在现有的人员配置限制范围内运作。
有趣的是，她能够说服其他政府部门相信项目管理资源的支出会带来效率，那些政府部门认识到，在良好的计划和执行上支出可以节省资金并提高服务水平。除了出色地管理合同项目经理受雇交付的项目外，他们还向所有员工展示了项目管理的价值。
这名首席行政官还说服市政财务主管，不仅需要计算风险突发事件并将其纳入项目管理中，而且如果风险没有成为现实，应该应对突发事件。这是一种新的思维方式，可以使用剩余资金来完成更多的工作。这种方法帮助她更有效地管理公共部门每年平衡总体预算的任务。
结语
规模较小的企业不可能设置项目经理这一职位，这或者在财政上不可行，或者在劳动力市场紧张的情况下，难以找到这样的人才。而现有员工可能不想从他们当前的职位演变为项目管理的角色。
与其不能发挥项目管理的好处，不如改变员工的思维方式，同时让他们继续担任目前的职务。而对企业文化进行有机的变革需要更长的时间。项目管理正在实现并有所作为吗 其答案是肯定的。
参考文章连接：https://www.projectmanagement.com/articles/761773/how-to-develop-project-management-competencies-without-training PMIwelcome=1®Complete=1
（1）项目太多，并且缺乏项目经理。
（2）人员充足，但项目管理能力不足。
（3）员工层面不了解基本项目管理能力的价值。
市政当局通常致力为其居民提供最好的服务，同时不断更新关键基础设施。公共部门努力通过有限的预算和可用人力资源尽可能完成更多的工作。
为项目配备项目经理
在充满不确定性的时期，政府部门通过提供资金来创造就业和经济活动来实施刺激经济的政策。Garrod当时的部分职责是确保市政当局利用可用的激励资金。
Garrod的经济援助申请非常成功。然而面临的一个挑战是，当资金获得批准之后，工作必须在规定的时间表内完成。优质的供应商难以获得，提供整体项目管理所需的内部资源供不应求。在计划新项目时，需要完成正在实施的项目。Garrod所在的部门只有大约55名全职员工，根本没有能力聘请专门的项目经理。
作为一名拥有20多年经验的资深项目经理，Garrod深知项目管理人员的价值。在之前担任项目团队负责人的角色中，他与项目发起人一起工作，以使项目管理人员的水平与项目机会保持一致。
当然，项目管理永远不会是完美的，但拥有一个稳定的具有各种资格的项目管理效果会更好。此外，Garrod的团队还建立了一个流程来增加项目管理人员以管理大量的工作，因此能够快速响应需求。
这一流程不适用于预算有限的市政环境。由于资金短缺，为项目配备项目管理人员是不可行的。例如，当宣布基础设施项目资金时，其挑战变得更加复杂，但拨款条款明确排除了员工成本。
项目管理不是核心能力
而对于第二个挑战，虽然有足够的人员，但缺乏项目管理技能，这听起来很矛盾。事实上，在一个财政年度内，有时员工有能力承担新项目。大多数员工都有超过10年的经验，并且已经开始期望管理超出他们预测的项目。他们知道政府部门要求对他们的居民来说很重要的情况立即采取行动，否则将会兑现更多的资金。
然而，问题是员工在项目管理方面没有机会参加正式的培训。多年来，他们一直在回应需求，只是“想办法完成它”。通常，他们是成功的；但是许不幸的是，人们已经开始期望项目可能不会按照最初的预期完成。
Garrod表示，自从他上任以来，“范围”、“关键路径”、“应急”和“基线”等基本术语对员工来说是陌生的。这并不是说他们不称职，而是说他们在其他领域发展了有用的技能；项目管理不是核心能力。
调整态度
第三个也是最后一个挑战是基本项目管理的价值在员工层面没有得到理解。尽管Garrod是团队的最新成员之一，并且拥有多年的各种私营部门经验，但其引入项目管理学科的努力（通过讨论或指出如何避免交付挑战）常常被置若罔闻。
其工作人员的普遍态度似乎是没有必要进行项目管理。他们可能的回应似乎是，“我们一直都是这样做的，而且它有效，那么为什么要增加项目管理的行政负担呢 ”
棒球场的建设
在此例举一个整合这些挑战的例子，Garrod所在的公共部门计划建设一个棒球场，其市政资金可以用于建设一个全尺寸棒球场。
Garrod的团队计划在一个规模相对较小的社区建设一个全新的、全尺寸的、光线充足的棒球场，它将为当地青少年和成人的体育活动创造更多机会，甚至可能举办比赛，从而带来经济效益。
其计划很快演变成“让我们尽快把它建成”。然后缺乏项目管理。当询问参与了哪些利益相关者时，没有列出当地居民。当Garrod询问为获得居民的意见而安排了哪些沟通时，他们的回答很茫然，他们完全不知道在他们住处附近建造的这个项目。
当Garrod谈到与新领域相关的财产风险时，没有人对此关注。由于没有考虑到良好项目管理规则的三个基本要素（利益相关者管理、沟通计划和风险管理），使当地居民感到沮丧，Garrod预计他们会表达他们的愤怒。他们不能解雇员工，但当地居民的不满肯定会影响当地官员未来的职业规划。
为此，该团队聘请了一位新的首席行政官。她不仅是一位精明的业务经理，而且还具有项目管理思维。她在现有的人员配置限制范围内运作。
有趣的是，她能够说服其他政府部门相信项目管理资源的支出会带来效率，那些政府部门认识到，在良好的计划和执行上支出可以节省资金并提高服务水平。除了出色地管理合同项目经理受雇交付的项目外，他们还向所有员工展示了项目管理的价值。
这名首席行政官还说服市政财务主管，不仅需要计算风险突发事件并将其纳入项目管理中，而且如果风险没有成为现实，应该应对突发事件。这是一种新的思维方式，可以使用剩余资金来完成更多的工作。这种方法帮助她更有效地管理公共部门每年平衡总体预算的任务。
结语
规模较小的企业不可能设置项目经理这一职位，这或者在财政上不可行，或者在劳动力市场紧张的情况下，难以找到这样的人才。而现有员工可能不想从他们当前的职位演变为项目管理的角色。
与其不能发挥项目管理的好处，不如改变员工的思维方式，同时让他们继续担任目前的职务。而对企业文化进行有机的变革需要更长的时间。项目管理正在实现并有所作为吗 其答案是肯定的。
参考文章连接：https://www.projectmanagement.com/articles/761773/how-to-develop-project-management-competencies-without-training PMIwelcome=1®Complete=1
文章来源: e-works
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